« Comment gérer les risques bancaires atypiques »

Article publié dans le journal Le Temps par le responsable de One Intelligence, Yannick Poivey – 9 Mars 2009 - Article PDF
 

Prévention. Les banques doivent apprendre à nommer les dangers inhabituels auxquels elles peuvent être confrontées pour mieux les combattre.

En banque comme dans tout autre secteur d’activité peut survenir le jour où un responsable est confronté à une situation à risque absolument nouvelle. Face à des enjeux pour lesquels son expérience antérieure n’est d’aucune utilité, les méthodes et outils habituels sont inopérants. Après une période de doute bien légitime, voire de panique, le responsable va identifier des solutions aussi inédites que le problème auquel il est confronté. Ces solutions permettent de nommer le mal, de le circonscrire; à l’instar d’un problème médical, nommer le mal permet de parcourir la moitié du chemin vers la guérison.
 

C’est la voie qu’a suivie une banque privée de la place. Dans un climat d’affaires alourdi par la pression exercée par les Etats-Unis et l’Union européenne sur de présumés «paradis fiscaux», certains individus opportunistes tirent parti de la nervosité des acteurs bancaires. La banque privée en question avait été approchée au plus haut niveau de sa hiérarchie par un individu se prévalant d’une activité de conseil en management. Ce personnage déclarait détenir des éléments de preuve établissant le fait que des cadres de la banque, en contact avec les autorités d’un pays tiers, étaient sur le point de leur révéler les noms des chargés de relation voyageant régulièrement dans le pays en question.
 

Passé le premier moment de stupeur, la banque privée a cherché à déterminer qui était vraiment cet individu, et s’il était effectivement susceptible de détenir les informations qu’il revendiquait. A cette fin, elle a diligenté des recherches dans l’environnement de l’individu en question. Ces investigations ont rapidement déterminé que celui ci avait largement enjolivé sa raison sociale et son parcours: son cabinet de conseil n’était en fait qu’une coquille vide immatriculée dans une juridiction offshore. Quant au site Internet du cabinet, il avait été créé deux semaines avant la prise de contact avec la banque. Des recherches complémentaires ont permis d’établir que le personnage avait enregistré, un an auparavant, un autre site Internet reprenant la même charte graphique et la même structure. Ce site était spécialisé dans le trading de métaux…
 

Armée de ces informations, la banque privée a vite eu fait de questionner les allégations du maître chanteur, puis de le confondre. L’incendie était éteint, grâce au levier de l’information. Le défi auquel faisait face cette banque était d’autant plus aigu que des membres de la direction de l’établissement pouvaient faire partie du problème. Ce type de situation n’est malheureusement pas isolé. A l’instar de cette autre banque privée, laquelle a constaté des irrégularités commises par le responsable du desk Moyen-Orient. Il apparaissait que le responsable en question avait détourné des montants substantiels à partir de comptes détenus par certains de ses clients. Non content de puiser dans la caisse, il avait investi ces sommes en collusion avec un autre de ses clients, en procédant à des transferts de fonds à l’international.
 

L’état-major de la banque était évidemment catastrophé. Les clients lésés n’allaient pas tarder à se manifester, sans parler du risque de réputation important que susciterait une médiatisation de l’affaire. Une rapide investigation a permis d’établir que le client ayant bénéficié des détournements disposait de moyens de pression sur le responsable de desk. D’autre part, ces recherches ont démontré que le client en question n’était pas celui qu’il disait être: il avait en fait abusé la banque lors de l’ouverture de ses comptes, en subtilisant l’identité d’un homme d’affaires en fait décédé. La banque avait été induite en erreur, trompée par les excellentes qualités de présentation de son client et la supposée proximité de celui-ci avec une famille régnante du Golfe.
 

Eteindre les incendies est une noble vocation,mais le spécialiste en gestion des risques n’aura de cesse de suggérer la mise en place d’outils de prévention des risques. Ces outils sont loin d’être infaillibles, mais permettent d’éviter un certain nombre d’occurrences de risques, tout comme une analyse de risque crédit préalable permet à une banque prêteuse d’éviter d’entrer en relation avec un client insolvable.
 

Dans le deuxième exemple cité plus haut, une investigation approfondie «Know Your Client» aurait rapidement permis d’établir l’identité réelle du client coauteur de la fraude, et ainsi d’empêcher l’occurrence de celle ci. Une telle démarche ne se limite pas à chercher confirmation par Internet de l’existence d’un homme d’affaires portant le nom du client potentiel. Il s’agit tout d’abord, en croisant les données fournies par le client potentiel avec celles issues de multiples sources indépendantes, de confirmer l’identité de la personne. Bien souvent, cette démarche requiert des compétences linguistiques spécifiques, ainsi que l’accès à des sources humaines dans les pays concernés, qui font souvent défaut en interne.
 

Dans le même esprit, et si l’on considère le fait que les facteurs de risque peuvent également résider au sein du personnel de l’établissement, la nécessité de mieux connaître le parcours et le profil de certains candidats à l’embauche tombe sous le sens. Il ne s’agit pas de verser dans une paranoïa qui générerait la mise en oeuvre de moyens disproportionnés, mais de définir des profils de fonction sensibles pour lesquels des vérifications supplémentaires avant embauche apparaissent comme souhaitables.
 

Cette démarche de background screening peut viser à confirmer la réalité du parcours du candidat, mais aussi la qualité de sa réputation professionnelle. Elle doit être menée selon une méthodologie stricte, proportionnée à la réalité des besoins. Typiquement, un responsable de desk occupe une fonction par définition sensible, etmérite une attention particulière au moment de son embauche.Mais il n’est pas le seul. Ainsi, un établissement de notre connaissance s’est récemment interrogé, dans une logique de prévention des risques, sur le parcours et l’intégrité d’un candidat à la fonction de chief security officer. Ayant accompli toute sa carrière à l’étranger, ce candidat ne pouvait présenter de certificat de travail émanant d’un employeur suisse, ce qui ne manquait pas d’inquiéter la banque. Cette démarche de background screening a vocation à se généraliser. Il est maintenant coutumier de rémunérer à hauteur de trois mois de salaire le cabinet de recrutement qui identifiera le candidat idéal. Pourquoi ne pas confier l’équivalent de deux mois de salaire à un cabinet de renseignement spécialisé, en amont de quelques recrutements sensibles chaque année, si le risque de fraude et de dommage de réputation s’en trouve maîtrisé?
 

Qui plus est, avertir les candidats de la pratique du background screening peut dissuader les «moutons noirs». Nous avons notamment à l’esprit le cas d’une banque privée suisse en négociation avec un candidat pour lui confier la responsabilité du bureau de représentation de Singapour. Lorsqu’il a appris qu’un background screening serait effectué à son sujet, le candidat en question s’est évanoui dans la nature, sans que la banque n’ait à débourser un seul centime…

[Retour à la page News]

Cette entrée a été publiée dans Non classé. Vous pouvez la mettre en favoris avec ce permalien.

Les commentaires sont fermés.